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如果IPD模式打通华为的研发之路的的话，那么“铁三角”销售法则让华为的销售形成巨大的动力，成为各个领域的领先者。在华为由小到大的发展过程中，"铁三角"销售模式作为一线的基本作战模式，发挥了重要作用。

在我翻看的上市公司年报中，越来越多的上市公司开始采取“铁三角”销售法，特别是方案的提供企业。

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什么是“铁三角”销售法

“铁三角”销售法，就是在销售过程中按照铁三角的思路组建销售团队，力求将客户需求的线索价值化，签订合同，获得销售收入，形成利润。

（1）“铁三角”是什么？

铁三角不是三个人，也不是三个部门，而是企业为客户创造价值所必需的三种能力。我们把这三种能力分解到三个角色上，分别为客户责任人（Account Responsibility, AR），解决方案负责人（Solution Responsibility ，SR），交付负责人（Fulfil Responsibility, FR），以此清楚定义。

铁三角的专业贡献指标主要包括以下几个方面：

客户经理（AR-客户责任人）

职责：维护客户这条业务线，承接企业战略布局中的市场区域化、网格化管理的职责，做深、做透区域市场，建立区域根据地并做好粮仓战略布局的重要组织支撑。

核心价值：客户关系、客户满意度、竞争对手压制。

指标：山头目标（新客户、新区域、新产品的突破）和份额目标（老客户、老产品市场占有率的提升）

解决方案经理（SR-解决方案责任人）

职责：承接企业满足客户需求的能力，包含产品售前工程师、客户化解决方案专家、营销组织

核心价值：帮助企业在战略层面实现市场格局管理，设置阶段性里程碑并牵引企业的发展。

指标：山头目标（新客户、新区域、新产品的突破）和份额目标（老客户、老产品市场占有率的提升）

交付经理（FR-交付责任人）

职责：基于已签订的合同履行约定，确保契约化交付，按合同交付。

核心价值：契约化交付，确保合同如何签订就如何落实，提升客户满意度。

指标：合同契约符合度（合同是怎么签的，企业就怎么落实）和客户满意度（企业按照合同交付，客户仍然满意）

 

（2）“铁三角”销售模式与传统销售模式相比，有哪些特点？

第一，“铁三角”销售模式解决了复杂销售下的“能人不足”问题。

随着公司的发展，逐渐由以产品为核心的简单销售发展为以解决方案为核心的复杂销售。这个时候，需要销售人员既能把客户关系做好，又要能帮客户把解决方案做好，在交付的时候还不能出问题。这就对销售人员的综合能力提出了极高的要求。在这样高的要求下，只有个别的销售“能人”可以销售目标。而这种销售“能人”是可遇不可求的，极难培养。这样就造成了公司业务发展与销售人才能力不足的矛盾。

而“铁三角”销售模式把这种复杂销售的能力要求一分为三：客户经理主要去把客户关系做好，洞察客户需求和管理好商务；产品解决方案经理主要把解决方案做好，能根据客户需求制定出针对性的解决方案；交付经理主要把交付和服务做好，让客户最终满意。这样，“铁三角”销售模式通过团队组合的方案，解决了销售“能人”的问题，而且可以批量复制。本质上，“铁三角”销售模式完成了由以简单销售为主的个人销售向以复杂销售为主的团队销售的转变。

第二，“铁三角”销售模式解决了销售人员由只对销售业绩负责到对项目成功负责。

传统销售模式下，销售人员只对销售业绩负责，而后续的产品或交付的问题，销售人员都不会去关注。在“铁三角”销售模式下，最终的目标是项目成功，既包括前期的销售业绩，也包括解决方案制定，还包括项目的成功交付。“铁三角”团队成员的考核和激励都直接和项目成功挂钩，这样就能有效避免销售过度承诺导致的交付烂尾问题。

第三，“铁三角”销售模式统一了客户界面，提升了客户体验和满意度。

在“铁三角”销售模式下，客户的所有需求和问题，都是通过“铁三角”项目组来统一对接和解决。当出现问题时，客户统一对接“铁三角”项目组，项目组能解决的就立马解决，解决不了的，由“铁三角”通过LTC流程拉通内部资源进行解决。这样就避免了客户有问题对接公司的多个部门，提升了客户的体验和满意度。

第四，“铁三角”销售模式最具进攻性和协同性。

客户经理整天要与客户待在一起，要对客户的需求和痛点了如指掌，随时准备为客户服务。一旦客户有了业务发展的想法和预算，客户经理就可以第一时间获得客户的需求，会同解决方案经理和交付经理，快速给出最贴合客户需求的解决方案，从而拿下订单，完全不给竞争对手可乘之机。

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怎么样实施“铁三角”销售法

铁三角组织是一种小前端、大中台的组织，其运作模式为“兵力要前轻后重、火力要前重后轻”。

“兵力要前轻后重”，指的是在每个客户界面要少量配置资源，比竞争对手连接更多的客户，大部分资源要集中在中台上，基于市场的变化灵活进行资源调配；

“火力要前重后轻”，指的是既然企业在客户界面配置的资源较少，那员工的能力就要强，要做到一专多能，这样呢才能敏锐地察觉市场的变化，持续深入地理解客户的需求，牵引企业进行精准的资源投放，服务好客户。

铁三角组织的建设，是围绕提升铁三角组织的专业化能力以及改善资源复用性这两个核心点开展。

（1）自上而下：以区域为核心建立并壮大经营单元

华为营销体系自上而下划分为片联、地区部、代表处三个层面的区域经营单元。

片联的经营结果要依靠两类专业化组织的支撑，一类是作战组织，就是铁三角组织；另一类是支撑作战的平台组织，比如财经、人力资源、法务等部门。片联的铁三角组织位于铁三角体系的顶端，分别由客户群总裁、解决方案总裁、交付总裁管理构成，但这三个人有一个共同的领导——片联主席。

地区部的架构和片联差不多。

华为在片联与地区部设立了资源池，供下面的单调配高素质人才之用。

在考评上，区域经营线上的领导掌握第一考评权，而公司专业线上的领导掌握第二考评权。

（2）自下而上：以客户界面倒推建立铁三角作战单元

铁三角是一个作战组织，以提升战斗力为组织发展的目标。除了承担公司要求承担的财务目标，铁三角还关注每个客户市场价值的开发，比如持续分析客户侧的市场空间、各产品的市场份额、同时管理竞争格局。

以一个新市场的拓展过程来分析，铁三角组织是如何从无到有，从小到大发展起来的。

例如，A地区部要拓展B市场，首先会从地区部挑选合适的人，将其派到B市场，并且到B市场先挂在附近的代表处下管理，人员管理和绩效管理都由附近的代表处负责。派到B市场的这个人的岗位职级不需要很高，但他需要是一个通才，比如他是从SR转AR的，销售和技术都懂的人。

对新市场派出的资源属于战略投入，企业通常会给这个人半年、一年甚至两年的客户关系发展期，让他在客户关系管理流程的管理下，实现客户关系拓展这一目标。

在此期间，企业会以客户关系发展的事件作为业绩评价依据。之后，当客户关系有了一定的基础，获得了客户高层管理者的认可与支持，就有机会参与项目。

可是华为当时在当地只有一个人，怎么做项目？

没关系。当地的销售把商机录入公司系统后，可以依据流程发起项目立项申请。，如果立项申请被公司审批通过，公司就会成立项目组，其中就包含最关键的项目型铁三角。

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什么样的行业和企业适用铁三角组织的运作模式

第一、企业所在的行业市场空间很大，市场发展很快，会产生持续的人才需求（在铁三角组织的运作模式下，人才供给效率会很高）；

第二，企业所在行业的头部客户比较集中，即行业的客户总量少，体量大、专业化程度很高，而且未来会越来越高，同时竞争对手很强大（铁三角组织中的每个角色都有很强的专业化能力，能够与客户共同进步，持续理解并满足客户的需求，同时与竞争对手形成能力差距）。

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为什么越来越多的上市公司重视并采用“铁三角”销售法？

原因就是可以从客户那里获得项目与订单，同时又可以快速地培养人才，还可以提高客户的满意度，还能保证项目的顺利实施与交付，总之是好处多多。

华为的成功经验值得你信赖！